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涂料企业渠道下沉原因及其未来趋势分析
发表时间:2012/11/13 14:45:11

通过对本世纪头10年主要品牌进行的渠道变革和所采用的渠道下沉模式来看,渠道下沉可以分为三个层次,最低层次是区域扁平,其多为一些老牌的、定位不是很清晰的本土大企业所采用;渠道扁平是从区域扁平迈向市场扁平的一种过渡,多为一些新兴的、整体实力不是很强,但具有准确定位的本土优秀品牌所采用。市场扁平则多为基于强大的品牌影响力和整体实力雄厚的外资品牌所广泛采用。

一、立邦模式――市场扁平制

立邦92年进入中国,作为洋品牌,坚信中国的明天就是发达国家的今天,因此立邦从一开始就专注于乳胶漆市场。相对于木器漆而言,乳胶漆销售需要较强的市场引导力,于是立邦从登陆中国那一刻起,就坚定的采取了快消品行业惯用的拉力方式来影响消费者。这种模式的典型特点就是集中资源塑造品牌在消费者心目中的定位,让立邦成为墙漆的代名词,以通过品牌对消费者的影响力来引导、刺激和拉动渠道(经销商、网点)的发展。按时间来说,立邦的渠道建设模式大致可以划分为如下两个阶段:

2007年前的第一阶段:

1、在大城市如北京、上海、广州等一级市场采取的是以市场细分的分产品多家代理制;

2、针对内地二三级市场,采取分品类区域性独家代理制。乳胶漆一般选择2个或2个以上的经销商,以产品进行区隔;1687木器漆做为一个单独的体系,单独设立经销商。这一阶段立邦的渠道模式可定义为分品类区域独家代理制。

2007年开始的第二阶段:

这个阶段开始的标志事件是康师傅团队入主立邦,他们提出通过5年时间,达到年销售100亿的目标。为此,立邦进一步贯彻了快消品行业的运营思路,并随即展开新一轮的以快消品渠道体系为目标方向的渠道变革——完全取消品类独家代理制,取消1687和乳胶漆分设经销商的方式,并重新进行更小区域的划分,迫使经销商完全按照立邦的要求开设网管店。对于不配合的经销商,立邦采取收回经销权或缩小区域的策略,以让出空白区域,更大程度来增加经销商数量,实现市场的精耕。

立邦此次渠道变革的另外一个特点是进一步增强了渠道部门在整个零售事业部体系的地位和功能实现,渠道部门主要职能是从一头(事业部层面总的渠道目标:分经销商和网点两个指标)一中(区域办事处:基于总目标分解的区域经销商和网点两个指标)一尾(网点层面)来控制和引导整个渠道系统的提升,并以增设网管店的形式来进一步增强对终端的掌控能力,以彻底实现快消品式的密集分销,而经销商则在产品流通过程中所能提供的增值功能越来越小,基本沦为立邦的物流配送商。

概括来说,立邦的渠道模式可定义为小区域多物流商制,或者也可称之为基于强大品牌的完全市场扁平制。

二、华润模式――大区域独家经销制

作为曾经的本土行业标杆,华润走了一条与立邦截然不同的渠道建设之路。

华润从92年开始即坚定不移地推行区域独家代理制。在那个暴利年代里,大家都忙着数钱,加之当时华润自身的营销能力不强,还受制于那个年代的“客户就是上帝或衣食父母”的思想引导,因此她不可能想到要去展开系统的渠道建设工作,而更多的是依靠经销商在市场上单打独斗式的自我奋战来获得发展。因此,90年代的华润在渠道建设上的主要工作就是全力帮助经销商的自我快速成长。而对于经销商来说,自己越强或者区域越大,自然就代表着能从上游的华润和下游的客户和终端消费者中获得更多的收益。如此供需一结合,华润便很自然的形成了金字塔式的大区域独家代理制。

于是,从立足家具漆和区域独家经销制,向经销商提供优质的产品和服务;到立足木器装修漆,强调以服务为基点的专卖店模式的建设和复制,来提升品牌的口碑和经销商的市场操作能力及服务意识。一直以来,华润都是高度关注渠道商的成长和盈利能力的,其经销商也是不负众望,通过自身的努力和华润的帮扶,快速的确立了在当地市场的霸主地位。在信息极不对称和行业高速发展的初期,这样的渠道成长方式让华润在不到十年的时间里快速跨过10亿的门槛,不但把本土其它涂料企业远远抛在后面,并且也造就了一批诸如沈阳、武汉、成都、泉州等涂料经销商巨头。

不过很显然,随着行业的进一步发展——增长势头的放缓、信息的越来越对称和市场精耕细作的发展要求,在成熟行业所广泛采用的扁平化的渠道方式也开始在涂料行业大展拳脚,传统的大区域批发加零售方式之渠道价值正在慢慢的褪色,已经越来越不适合市场和企业的发展需求。华润大区域独家经销制在给她带来之前高速发展的同时,也给其后续发展埋下了巨大的隐患。

一是复杂而多层次的结构难以有效地控制和管理销售渠道,尤其是经销商下的分销商及店面网点,并直接导致渠道政策得不到有效的落实执行,而且极易造成经销商之间竞相杀价、跨区销售的严重渠道冲突现象;

二是单向式多层次的渠道结构有碍于整个营销系统运营效率的提高,不但不利于形成产品的价格竞争优势,更使得厂家与市场终端难以建立有效的沟通,直接致使整个企业市场反应速度的降低。

而华润也并非没有意识到这样的问题,也曾几度做过渠道下沉的尝试,甚至于把部分低销售区域彻底的改造成越大直营的销售分公司,如金川越大等,以直接掌控下游零售渠道商和终端网点建设。但是,由于历次渠道扁平政策的推行均招致大区域独家经销商的联合抵制,加之华润近年来的战略调整与内部人事震荡频频,致使其在渠道下沉上的进展一直收效不大。

 
 
 
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